Зачем мы вообще чертим эти квадратики со стрелочками
Вот скажите мне, зачем умные, взрослые люди тратят кучу времени на рисование непонятных схем? Бизнес и так работает, деньги текут, клиенты вроде довольны. Я и сам лет пятнадцать назад так думал, пока не уперся лбом в проект, который трещал по швам и никак не хотел складываться. Просто делать было нечего, сел и начал рисовать, как оно должно работать в идеале. И тут понеслась. Оказалось, что половину операций мы делали просто по инерции, а ключевой отдел был загружен на 120% ерундой, которую можно было автоматизировать парой скриптов. С тех пор я не представляю работы без этой, казалось бы, академической затеи.
Главная цель – не красивая картинка в презентации. И даже не описание того, как всё плохо. Цель – найти ту самую точку, где процесс спотыкается, теряет энергию и деньги. Это вскрытие, но без трупного запаха. Мы вытаскиваем наружу всю неочевидную логику, все эти «Мария Ивановна знает, как это сделать, потому что она тут двадцать лет работает». А если Мария Ивановна возьмет и уйдет в отпуск? Или того хуже? Компания впадает в ступор. Моделирование бизнес процессов bpmn – это как раз тот язык, на котором можно описать работу так, чтобы ее понял и новый сотрудник, и IT-специалист, который будет делать под это дело автоматизацию. Это общий знаменатель, устраняющий разночтения.
Помню один кейс в крупной логистической компании. Жалуются: склад работает медленно, заказы запаздывают. Стандартные методы оптимизации не дали ничего. Начали детально разбирать, строить AS-IS модель. И выяснилась неочевидная вещь. Проблема была не в физической скорости сборки, а в процедуре согласования изменений в процессе приемки для нестандартных грузов. Менеджер по продажам, получив странный заказ, не знал, к кому идти. Он оббегал трех начальников, каждый вносил правки, которые противоречили друг другу. Пока они переписывались и созванивались, груз уже стоял на воротах и простаивал. Мы просто формализовали и прописали на схеме единственный путь: кто, когда и в какой последовательности должен давать добро. И всё. Скорость выросла в разы. Просто потому, что убрали хаос и сделали прозрачным то, что было скрыто в головах и чатах.
Многие думают, что смоделировал процесс – и на этом всё. Финиш. А самый главный геморрой начинается потом. Жизнь-то меняется. Появился новый закон, вышел новый продукт, конкурент придумал новую фишку. И процесс надо менять. Вот здесь и начинается та самая битва. Согласование изменений в процессе – это 80% успеха или провала всей затеи. Лично терпеть не могу, когда это превращается в бесконечную переписку с десятью визами. Мы ввели у себя правило: все правки вносятся в одну модель, а уведомления рассылаются автоматически. У ответственных есть ровно два рабочих дня на возражения. Нет возражений – изменение считается принятым. Жестко? Зато работает. Эту ошибку я у студентов визей сплошь и рядом – нарисовали, положили на полку и забыли. Мертвый груз.
Есть и обратная сторона. Иногда увлекаешься и начинаешь вырисовывать каждое движение мышкой. Получается идеальная, но абсолютно неживая схема, которую невозможно поддерживать. Юзайте BPMN на уровне нотации, достаточном для понимания сути, а не для победы на конкурсе картинок. Иногда проще нарисовать от руки на салфетке и сразу обсудить с командой, чем месяц прототипировать в спецсофте. Кстати, о софте. Вопреки учебникам, я считаю, что сложные инструменты вроде ARIS на старте только вредят. Они создают иллюзию глубины проработки, но убивают скорость и гибкость. Начинайте с простых свимлейнов в Miro или даже на флипчарте. Суть от этого не меняется.
Это, кстати, к вопросу о том, зачем это всё нужно. В конечном счете, все эти квадратики и ромбики ведут к трем простым вещам: predictability, scalability и control. Вы начинаете понимать, что происходит в вашей компании на самом деле. Можете предсказать, как та или иная нововлияние ударит по процессу. Можете масштабироваться без потери качества. И наконец, вы получаете контроль. Не микроменеджмент, а реальный контроль над операционкой. Это дорогого стоит. Дороже любой, даже самой красивой, диаграммы.
Автор статьи: Виктор Сомов, ведущий аналитик «Старлайн-Логистик», участник внедрения WMS на сортировочном хабе в Домодедово, автор внутреннего стандарта на моделирование.
